神采争霸1

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文章摘要:誤區一、任意砍價 有的采購養成習慣了,一個新物料,面對供應商的首次報價,在不了解情況的條件下,攔腰款價,或固定砍8折等的價格。 這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下

誤區一、任意砍價

有的采購養成習慣了,一個新物料,面對供應商的首次報價,在不了解情況的條件下,攔腰款價,或固定砍8折等的價格。  

  這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的情況下,供應商的報價,恰好可以打8折,但是這種事也不是很多。假設供應商的底價高于8折,那談判是很費精力的(比如供應商的底價是9折,你給出的最高接受價是8.5折,就會陷入僵局)。而如果供應商的底價其實可以打6折7折的話,你不是虧大了么?而且,一個長期合作的供應商,你每次都砍價8折,你可以想想,他面對你這種情況,報價時會怎么做?他們以后可能每次新物料都提高一定比例來報價。比如說,一個物料,他們的底價是8元,他們報價10元,你砍成8元。以后底價是8元的物料,他們報價就可能會按13元報價,你砍成8折,價格是10.4元,你還是吃虧了!

神采争霸1    當然,新物料,面對從來沒有合作過的供應商時,一開始對價格沒有底時,可以按一定的折扣砍價試試,而且要找多家供應商按不同的折扣去試探砍價,直到試探出真實的價格出來。如果只找一家的話,砍了價你也有可能吃虧。砍價也不是砍得越多越好。因為,假設一個新物料的底價是8元,供應商報價是15元,但是你砍價隨意砍成2元,你猜供應商會怎么想?他就會知道你肯定是對價格毫無了解,于是,他可能會忽悠你底價至少是13元。也就是說,不合適的砍價,有時會暴露你不了解市場價的軟肋,反而會吃更多的虧。

神采争霸1    面對長期合作的供應商,價格談判一定要基于對市場的了解來談。不要隨便砍價。比如,要找多家供應商報價對比,甚至找一些新供應商(未必一定要引進來)報價對比。我傾向于,長期合作的供應商要培養成誠信報價的習慣。為什么呢?因為那樣省了很多力氣,不用整天陷于討價還價的繁瑣事務中。特別是對一個新物料,你對市場價沒有底,如果供應商報價不誠信,你即使和他談價格,還是有可能吃虧。

    采購會說了,誰不希望供應商誠信報價?供應商都是希望價格越高越好,怎么可能給實價給你?當然,如果你老是隨意去砍供應商的價格,即使是講誠信的供應商,到了你這里也不能報實價給你,因為實價被你一砍,他們肯定吃虧!

    我就曾經培養過一些報實價的供應商。我對所有供應商都要求報實價。當然,大多供應商一開始絕對不會這么老實,真的給你報實價。那么,我會怎么做?首先,對于一些元件,了解到市場實價后,要求幾家供應商一起報價,強調要報實價。幾家供應商報價出來了,如果有的供應商報價實在,那這個物料就由報價實在的那家供應商供貨。其他供應商當然會來談價,要我給我的接受價,我當然不會告訴他。請想一下,我為什么不告訴給一個接受價給他們?比如說,現在比較實在的那家供應商的價格是8元錢,我難道不可以給7.5元的接受價給他們么?當然不行。有幾個原因。首先,你這樣做,對于報實價的供應商來說,是不公平的。這樣容易造成惡意競爭。有人可能會說,惡意競爭就惡意競爭嘛,反正是自己得到了最好的價格。其實,這是一種很短視的觀點。不要以為采購物料只有價格一個因素,采購方也是要講誠信的,如果你不講誠信,那么,一些優秀的供應商就會丟失,最終還是自己吃虧。其次,如果那家供應商的運作成本高(或貨源成本高),你告訴他7.5元他也做不到,這有什么意義呢?如果他們的底價是7元錢,你的接受價是7.5元,你還是沒得到實價。再則,即使他們底價恰好7.5元,你如果告訴接受價給他,這樣,他們每次都不必報實價給你,因為如果你恰好接受了那個不實在的價格,他們賺的多,而即使沒有接受他們的價格,他們還可以試探你的接受價。總之,對于不是報實價的供應商,那樣做很難得到實價。也就是說,為了培養報實價的供應商,要在強調報實價的基礎上,一次到位,不要再給他們談價的機會。有的供應商一開始不習慣這種報價方式,依然不報實價。結果是,過了一段時間,發現他們的訂單越來越少了。這時才醒悟過來,原來是價格不好。于是以后報價,他們就知道了,第一次報價就必須報實價(因為同一個物料一般我不會給第二次報價的機會,特殊情況下最多給2次機會)。對于報價都是很實在的供應商,我也不砍他們的價,但是告訴他們,一定要繼續保持報實價的習慣,否則可能接受不到訂單,也就是說如果有的物料報價比別人高,他們將得不到那些物料的訂單。對報實價的供應商,一定要告訴業務員,要把我的風格告訴他們的上司,甚至請他們的上司和我見面。否則他們的上司看見我都不砍他們的價,就會以為我不懂價格,以后報價變得虛高。同樣的,對于以前沒采購過的新物料,也是要求多家一起報實價。由于新物料的價格一般是沒那么了解,所以供應商報實價的意義就很大了。通過前面的培養,有的供應商養成了報實價的習慣,所以新物料也是能夠報實價了。曾經就有一個代理商,開始報價就很實在(我是在了解多家報價的基礎上下的結論),所以這個供應商很快進來了,而且價格我沒怎么砍過,但是他們的采購量很大,業務員都說,很少有這么順利的。但是,他也明白,價格還是要報實價(每次報價我都讓幾家一起報)。因為有一些物料,由于報價比別人高(我從來只會告訴供應商報價是高了還是底了,但是不會告訴他高了多少或低了多少),所以他們一直沒做進來。直到快一年了,他才爭取到了更好的價格。有的物料是需要開發更好的供應商才能得到實價的。比如有的供應商,一開始信誓旦旦地說他們的價格已經是實價了,但是價格明明比新開發的供應商高很多。對于一點一點地降價來試探的供應商,我是不理他們的,我一般只給2次機會。幾個月過后,發現沒訂單了,他們終于愿意報實在的價格了(因為新物料我還是會讓他們報價比較)。這時他們老物料的報價也比以前的價格好很多(就像跳水)了,甚至比別的供應商還好了。當然,對這種“反悔”的供應商,我不會馬上切換回來,因為如果是開發了新供應商,又切換供應商,我司是有管理成本的。我一般會延后一兩個月,綜合評估之后決定是否用回他們(這時一般是按一定比例分配采購金額,不能因為他們報價低了就完全拋棄先前報實價的供應商)。而且,過一定時期,這些物料的所有供應商又要重新報價。根據報價和服務和質量,決定采購比例。(一開始,我可能讓報實價的供應商獨家供貨,這樣對報價不實在的供應商才有震撼力。但是當大部分供應商都養成報實價的習慣時,就采取按比例分配采購的原則了)。  

  我的這種談判風格比較少見。開始時有很多供應商不適應(或不買帳)。但是幾個月后,就顯示出這種風格的好處了,我們得到了很多很好的價格,而且今后大家價格談判方面扯皮扯來扯去的事少了,節省了大量的精力。

  

誤區二、價格砍得越低越好

  

  如果在不同的供應商之間比較,價格越低,有可能同時帶來質量和服務方面的問題。可能這點大家都知道。但是,對于某個確定的供應商,是否價格砍得越低越好呢?未必。商業合作的基礎是雙贏,如果讓供應商虧本,那當然沒有沒有可持續發展的空間,不是長遠的目光。談價格主要是對供應商利潤的多少之爭,如果是暴利,當然要降價。利潤太少了,供應商不同意。關鍵是要有合適的價格。什么是合適的價格呢?對采購方來說,主是對比市場價,看供應商的價格是否合理。

神采争霸1   一個公司的采購價格是否合理,與采購部的人員人品關系很大,與供應商選擇合理與否關系也很大。所以,如果公司的價格本來是偏高的,那么,砍價的空間就會比較大。

    但是,如果采購價已經是較為合理了,還要利用采購方的強勢地位壓壓迫供應商降價,而且壓得極低,那么,未必一定是好事。供應商有時為了生存,面對很不合理的降價要求,降得只有一點點微不足道的利潤了,可能還是要滿足客戶的降價需求。但是,隨之而來的是風險。首先,由于現在的利潤過低,廠家有可能在元件的原材料或工序上降低成本,于是導致元件質量下降。有不少采購說,我要求他們降價,前提是質量不能下降。當然,話是這么說,廠家也有可能是這樣承諾的。但是,一旦價格壓得他們幾乎無利可圖時,他們一定會設法降低成本的,其中就包括了巨大的質量風險,這是殘酷的真實的市場法則。如果是代理商或貿易商,他們還有可能鋌而走險,采購冒牌貨!其次,利潤過低,帶來服務水平的下降。當然,有時供應商不會直接告訴你服務會下降,但是事實上卻暗中降低了服務。舉個例子,假設采購突然有個元件要提前交貨,要求外地的一個供應商馬上送到,但是供應商說還在報關(或其他問題)之類的客觀因素,所以無法馬上交貨給你。事實上,有可能貨物已經到了,供應商如果是服務好的話,是可以按特快之類的方式寄給你們的,甚至親自送貨過來。但是由于價格壓得太低了,他們不愿額外花費成本。因此你干巴巴地等著他的貨報關,卻不知道他們沒有盡全力。

  

誤區三、成本分析的誤區  

  成本分析在大公司較為常用。一些中小企業不顧自身實際條件,也要求物料都搞成本分析。  

  成本分析是個工作量非常大的工作,要求獲取大量的數據,而且要求采購人員的知識面非常廣泛和專業。對中小企業來說,所有物料都搞成本分析的話,那會是一個天文數字般的工作量,很不現實。  

神采争霸1  因此,只有對采購金額非常大的物料,特別是獨家供貨或定制件或外協加工件之類的物料才有必要做成本分析。普通物料,與其花大量的精力去搞成本分析,不如花精力去找更好的供應商,或多了解些市場價,或把精力放在其他更有價值的地方,比如多了解行業發展趨勢,推動減少使用定制件等地方。

神采争霸1  而且,成本分析有時是無能為力的。舉一個簡單的例子,比如說你走路走了一天了,都沒看見有有人家,很渴,突然看見前面終于有一家小店。那里有礦泉水,要賣5元錢一瓶。如果你做這個礦泉水成本分析,最多不過2元錢。難道你就因此要求他降到2元錢以下?他不降你還不是要買?當然,如果有下面這種情況,你的策略又會改變,比如說有人告訴你,前面拐個彎,就幾分鐘,就有另一家小店,買礦泉水3元錢一瓶,你就會買3元錢一瓶的。  

  另外,成本分析的誤差也較大,即使誤差很小,成本分析出來的價格未必就是合理的價格。比如說,國有企業的運作成本高,他們的原材料由于腐敗的關系成本也高,所以價格分析出來,即使他們的利潤不高,但是他們的價格比起市場上的同類產品來說,價格可能是偏高很多了!  

  價格的決定因素,首先是供求關系,其次決定于你對市場價格之類的信息的了解程度。一般情況下,信息都是不對稱的,供應商比你了解價格,所謂賣的比買的精,所以,你最需要做的是,了解更多的市場信息。這樣比花費巨大精力去做價格分析效率高多了。

  

誤區四、設立降價指標的誤區  

神采争霸1  我希望企業老板或高層要了解僵化的降價指標包含了一些弊病。  

  絕大多數企業,每年都下達一定的降價指標來考核采購部,或者采購部領導會下達一定的降價指標來考核采購工程師(或有談價任務的采購員)。達標了,有獎勵,沒達標,沒獎勵,甚至有處罰。我認為這是很僵化有危害的做法。  

神采争霸1  硬性的降價指標,最大的危害是可能使采購不惜采購質量差的物料。雖然說一般公司有技術部和質量部對來料質量進行把關。可是,事實上,工程師測試樣品,IQC來料檢驗,都不能試不出元件的可靠性來。所以,采購選擇可靠的供應商的非常關鍵。為了實現降價指標,采購更加不會重視質量,更會不斷地尋找價格低但是質量的元件。這些差的元件,即使給開發工程師做元件認證,也很難測出問題出來(除了有我這種對品牌和供應渠道把關很嚴,同時又不怕得罪采購的器件工程師來把關,嘿嘿)。所以,后果是,元件價格是降下來了,但是質量也下來了。元件的質量,出批次性的問題當然是大問題,這時大家可能會想起是采購的責任,可是采購可以說是IQC沒把好關。再說了,就是出了批次性問題,采購再找一個供應商唄,反正講額達到指標了,獎金領了,能耐其何?還有就是元件雖然沒有出批次性問題,但是失效率上升,這時,沒人會去追究采購的責任。每種元件失效率高一點點,加起來就不是一點點了。還有的元件,是要在市場上幾年后才暴露出批量問題的,可惜這時當年的采購可能已經領獎金走人了。  

神采争霸1  有的老板想通過設立降價指標來解決采購受賄問題。事實上這于事無補。由于降價指標是以公司的歷史采購價為對比依據的,如果公司起點價格就偏高,那么說,即使降了價還可能是高。比如說,一個市場價是1元的元件。開始采購員和供應商勾結,采購價按3元來采購。即使降價20%,這個元件還是太貴。同時,對于新的元件,由于沒有歷史記錄,第一次時,他們就有可能更加拔高采購價格,比如1元錢的元件,按4元錢來采購!沒有設降價指標時采購可能還不會把價格拔高這么多,比如1元的按3元的來買,而有降價指標的話,他們只有提高起始采購價了,以便后續有更多的降價空間,這樣的話,只能是對公司有損害。而且,不要說采購有意受賄。像我自己,即使從來不貪,但是如果有降價指標在卡我,說實在話,首次采購的物料的價格談判時,我也會沒那么賣力的!  

神采争霸1  哪種情況下公司的物料是最有降價空間的呢?在原來采購私心很重的公司,供應商不好的公司,物料有很大的降價空間。但是,這個降價空間僅僅靠同樣這幫人,是降不下都少來的,即使降了,還是有很多水分,只有換了正直的采購(正直是最重要的素質),才能降到最實在的價格。  

神采争霸1  在從私心重的采購換成正直的采購時,物料的降價空間是最大的。隨著采購的正規化,供應商的正規化合理化,公司的降價空降將會越來越小。最后,價格達到業界合理水平時,價格的空間就不是取決于采購的能力了,反而是市場的原材料價格、市場產能等因素成為了主要的決定因素(這時需要采購的專業素質)。當然,私心很重的采購,同樣可以以上述理由為自己辯護,真假難辨!  

  另外,指標的數據也很容易作假的。

  另外,采購的貢獻絕不僅僅是價格這個因素。最高境界的采購,對整個公司(甚至整個供應鏈)的運作成本,元件可靠性,都能作出巨大的貢獻。  

  也就是說,選擇更合適的采購人員(同時公司設立更好的監督機制),比單純的降價指標,更有效率,更有利于公司的長遠發展。選優秀的采購人員,選優秀的供應商,比可以玩弄數據的降價指標實在多了。當然,公司如果上升到供應鏈的高度去考核成本,優秀的采購員和供應商在成本方面還是有所作為的,關鍵是要實現雙贏.

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